中国电商行业虽然仅发展了二十余年，却已几度沧海桑田。
从2020年到2024年，两大巨头阿里+京东的市占率下滑超过20个百分点，丢失的份额被拼多多和直播电商挤占，后者的GMV从2020年的数千亿飙涨到了现下的接近6万亿。与此同时，“低价为王”的逻辑继续横扫全行业，平台之间的价格战重燃战火。
貌似如火如荼，但整个电商行业的生态却明显呈现出亚健康：商家的抱怨日益沸腾，工厂的利润进一步趋薄，消费者对产品质量的投诉愈演愈烈，带货主播们则接二连三“塌房”，“仅退款”等平台政策引发无数争议，“内卷”一词成为全行业共识。
在很多从业者的眼里，这5年是中国电商行业“原地踏步”的5年。一个很直观的感受是，中国电商行业的集中度在持续下降。
回望2014年，仅阿里和京东两家公司的GMV总和就占到了中国电商行业总规模的80%，十年后的2023年，组成80%占比的公司扩大到了5家：32%的阿里、17%的拼多多、15%的京东、11%的抖音和5%的快手。
2023年，阿里实现了约7.9万亿GMV，相比2020年增长有限；拼多多紧跟其后（4.1万亿），增长超过140%；京东以3.7万亿的GMV排在第三位，抖音电商（2.7万亿）和快手电商（1.18万亿）也都踏入了万亿门槛，且二者的增速都远高于行业平均水平。
大多数行业的竞争格局都是从分散到收敛，这是商业世界惯有的认知。中国电商行业本应遵循此条轨迹，在早期的易趣、卓越、新蛋、拍拍、一号店等公司陆续退出后，市场格局在2012年之后趋于稳定，但之后却再次分散。
这其中一个很重要的原因是基础设施的“公用化”。
中国电商的崛起离不开两项基础设施——物流和支付的建设。前者由“通达系”、顺丰等公司在国家交通体系的基础上携手建设，后者则是由阿里领衔普及的全民电子支付。当下中国这两项基础设施已经领先全球。
此外，电商基础设施还包括数百万的中小电商卖家，以及围绕它们形成的营销、仓储、代运营、售后、SaaS等服务生态。正是借助这繁荣的产业链和完备的基础设施，中国电商产业在供给侧实现了商品的极大丰富和履约成本的持续下降。
但电商基础设施的公用化，也意味着老玩家无法对新玩家建立起足够高的壁垒，只要新电商平台跨过一定规模门槛，就可以充分利用这些成熟的基础设施，抵消老电商平台的先发优势。以物流为例：中国目前存在着至少7张全国性的电商快递配送网络（三通一达+顺丰+京东+极兔），他们大多对平台没有绝对忠诚度，给钱就能干活。形成对照的是，亚马逊在美国拥有独占式的物流优势，高壁垒帮助它保持了遥遥领先的市场占有率。
2018年前后，中国电商行业的基础设施建设基本已经饱和，网购渗透率超过了70%，用户规模的增量空间已趋见顶。从那时开始，中国电商平台之间的竞争逻辑，就已经从“供给侧”的效率比拼转向了“需求侧”的用户抢夺，整体市场容量的停滞和“需求侧”逻辑的上位，给行业带来了始料未及的变化。
在老牌巨头们正打算过上安心日子之时，新玩家们发起了新一轮攻击。攻击手段尽管五花八门，但一个明显的共通点就是，对消费者进行“即时满足”。
比如重塑购物场景。以往我们购物时，需要在搜索框里输入商品，然后翻看上百条结果，读评价，看评分，费时也费脑。现在，网购行为被嵌入到社交网络和内容平台里，聊天时、看直播时、刷短视频时都可以很方便地购物，一句“家人们，买它！”就足以让人脑子一热。
再比如在售后等政策上严重倾斜消费者，对平台商家采用罚款、“仅退款”等方式进行压力管理，尤其是“仅退款”，买家只要有一点不满意，就可以动动手指在不把商品退回的情况下获得全额退款，真的体验了一把当“上帝”。
但最厉害的大杀器，还是“低价”。
一位投资人曾经评论道，如果有平台能把“低价”变成自己的渠道心智，那这两个字就值500亿美元。
淘宝的定位通常是“万能货架”，京东的定位是“正品+配送快”，山姆会员店的定位则是“量大质优”——这寥寥数字的标签，背后都是电商平台长年累积的资本投入。
率先把“低价”标签抢到手的是拼多多。依靠算法聚合的白牌商品以及真香出圈的百亿补贴，拼多多成功让用户形成了“这里最便宜”的心智。2020年后，在消费乏力面前不得不低头的阿里和京东也开始跟进低价策略，类似“仅退款”的极端售后措施也扩散至其他平台。
低价策略在“反内卷、反通缩”的社会背景下引发了不少争议。在商家和生产者眼里，极端追求低价严重侵蚀了产业链的合理利润，损害了商业的可持续性，甚至出现“劣币驱逐良币”；而对于消费者而言，一个长期极端低价的商品池，其假冒伪劣的比例也会相对较高。
全社会都出现了一股对“内卷”的反思潮。一方面，内卷的社会能提供廉价的商品和服务，普通人也可以享受到低价包邮和随时配送的外卖；但另一方面，恰是普通人构成了劳动者群体的大多数，内卷导致的低薪酬低福利与高强度工作，大部分还是由劳动者来承担。
电商的内卷，是全社会内卷的子集，电商从业者也抱有同样朴素的愿望：在健康的商业规则之下，自己的劳动能获得合理的回报。长期看，如果一个行业只有极致内卷的玩家能够胜出，那么短时间获得了即时满足的群体，最终也会付出代价。
这方面，山姆、Costco和奥乐齐（ALDI）等外来零售巨头给我们上了一课。
沃尔玛旗下的山姆会员商店，其国内会员数从2017年的100万个飙升到2024年的550万个，续费率高达80%；营业收入在2023年超过了800亿，带动沃尔玛集团整体成为中国线下零售第一。
Costco尽管在中国只开了6家门店，但其高性价比的产品极受追捧，其自营品牌Kirkland Signature在2023年全球营收超过了560亿美元，是山姆自营品牌Member's Mark的两倍多。来自德国的奥乐齐也多次凭借9.9元的爆款产品出圈。奥乐齐在国内以500到800平米的“小店”为主，不设会员费，小包装为主，但延续了海外自有供应链的策略，SKU仅有不到2000个，自有商品比例超过70%，价格平均低于国内同类品质商超价格20%左右。
这些零售商在消费低迷的大环境下的亮眼表现，本质上是正确地处理好了“低价”和“品质”之间的平衡。消费者当然永远会追求低价，但作为供应方，用什么方式来实现低价，却是一个主动选择的问题。
这些外来巨头的方法论，在相互借鉴几十年后基本都趋于一致：规模采购、提升供应链效率、加大自营比例、减少SKU、严格保障品质等——这些手段几乎都属于“供给侧”而非“需求侧”。
这和国内实现低价的常见方法迥异。国内往往是在用户一侧用流量聚合需求，然后在一长串供应商名单里勾选一个价格最低的，“被pick”的商家和工厂在平台的指挥下进行生产备货，没有太多自主权，也不可能有合理的利润。
正确的“低价”，应该是把更多的精力放在供给端，去卷“优质的低价”，与产业链一起共建健康的产业生态，让流量、营收和利润流向能持续提供物美价廉产品的供给者，而平台自身则更是要克制过度商业化的欲望，更多地让利给商家和消费者，一荣俱荣。
2024年7月30日，中央政治局会议首次提出产业发展要防止“内卷式”恶性竞争，这既是产业顶层设计的指导意见，也是对全社会“反内卷”情绪的一种呼应。
中国电商，是时候进入“后低价时代”了。这个词或许不太准确，但如今的买家们已经开始对片面低价祛魅，甚至保持警惕。商家和实体产业也不能承担消费市场继续恶性卷下去的后果。从供求两端，交易的核心都应从“价格”转向“价值”，回归理性而多样的需求，关注有品质的商品和服务。
电商出现的初衷，原是为市场提供更大价值。中国电商曾经承载了一片又一片蓝海、一个又一个新品牌、一款又一款新商品。分散的需求被互联网聚合起来，产生爆炸性的商业空间。然而过去几年，价值先是让位给了价格，继而让位给了亏本也要卖的极端低价。
商家苦内卷久矣，但在买方市场上，没有人能独善其身。
在当下的环境中，我们不能奢望由企业家来去解决根本问题（有相当一部分的工作应该由政府来做），但历史会记住那些从社会发展的视角来思考问题的企业家精神。
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